Sektorowa Rada ds. Kompetencji - Chemia

W jedenastej edycji przeprowadzonego przez Deloitte badania udział wzięło 10 tys. liderów działów HR oraz członków kadr zarządzających, pochodzących ze 105 krajów, w tym z Polski. Ankietowani byli pytani o trendy dotyczące przyszłości miejsca pracy, wykorzystania technologii oraz wpływu zmian społecznych, organizacyjnych i biznesowych na funkcjonowanie przedsiębiorstw.

Wyniki badania pokazują powszechną świadomość konieczności redefinicji współczesnego miejsca pracy. 87 proc. wszystkich uczestników ankiety stwierdziło, że wybór właściwego modelu funkcjonowania jest kluczowy dla sukcesu ich organizacji. Z drugiej strony gotowość do wypracowania nowych zasad działania, uwzględniających takie kwestie jak swoboda wyboru miejsca wykonywania obowiązków zawodowych czy elastyczny czas pracy deklaruje jedynie 24 proc. uczestników badania. Chociaż firmy mają sporo do nadrobienia w tej kwestii, to większość z nich widzi korzyści wynikające ze zmian w obszarze sposobu organizacji pracy. Świadczy o tym deklaracja sześciu na dziesięciu badanych, którzy w najbliższych latach zamierzają podjąć działania w tym obszarze.

Upowszechnienie pracy zdalnej oraz zmiany technologiczne, takie jak rosnąca popularność sztucznej inteligencji sprawiają, że rzeczywistość zawodowa wygląda zupełnie inaczej niż jeszcze kilka lat temu. To, czy dana firma dostosuje się do bieżących trendów celem uzyskania przewagi konkurencyjnej, będzie w dużym stopniu zależało od umiejętności zarządczych liderów. Kluczowe mogą okazać się takie kwestie jak adaptacja elastycznego sposobu organizacji pracy zespołów oraz otwartość na nowoczesne technologie, mogące znacząco zwiększyć efektywność działań i skrócić czas pracy – mówi John Guziak , partner, Human Capital, Deloitte.

Koniec stanowisk

Konieczność redefinicji dotyczy nie tylko samego miejsca pracy, ale także sposobu organizacji funkcjonowania zespołów. Zdaniem autorów raportu dotychczasowe podejście, bazujące na ściśle określonych obowiązkach związanych z daną posadą, jest przestarzałe. Potwierdzają to wyniki ankiety: jedynie co piąty przedstawiciel kadry zarządzającej oraz co czwarty pracownik twierdzą, że jest to najlepszy sposób organizacji pracy. Jednocześnie 93 proc. badanych przyznało, że porzucenie dotychczasowego sposobu myślenia o kwestiach zawodowych będzie miało kluczowe znaczenie dla przyszłego sukcesu firmy. Z drugiej strony jedynie co piąty respondent stwierdził, że jego firma jest gotowa na taką zmianę. W przypadku polskiego rynku ta różnica jest jeszcze większa. Świadomość konieczności zmiany deklaruje bowiem 95 proc. pochodzących z Polski uczestników ankiety, natomiast odsetek przedstawicieli firm faktycznie gotowych do podjęcia działań jest aż o 80 punktów procentowych mniejszy.

Autorzy raportu wskazują na dobre praktyki, które mogą pomóc firmie w dostosowaniu się do nowych trendów. Są to m.in. redefinicja roli zawodowej – nie jako ogółu obowiązków oraz konkretnych zadań, ale raczej zbioru posiadanych umiejętności, które wspierają organizację w realizacji ważnych aktualnie celów. Zdaniem ekspertów zmiana podejścia może pomóc przedsiębiorstwu w pełniejszym wykorzystaniu potencjału pracowników.

Bardziej elastyczne podejście do roli zawodowej, skupione na umiejętnościach i ich wykorzystywaniu, daje osobie zatrudnionej większe możliwości wyboru i rozwoju kariery, co korzystnie wpływa nie tylko na satysfakcję pracownika, ale i postrzeganie danej firmy jako atrakcyjnego miejsca pracy – mówi Anna Szabowska-Walaszczyk , manager, Human Capital, Deloitte.

Aktywizacja pracowników

Jednym z bardziej istotnych czynników dla rozwoju firm jest dostępność osób posiadających odpowiednie kwalifikacje. Oczekiwania pracowników co do miejsca pracy sprawiają, że przedsiębiorcy muszą uważnie identyfikować i zaspokajać ich potrzeby celem utrzymania poziomu zatrudnienia umożliwiającego realizację strategii biznesowych. Jako przykład autorzy raportu Deloitte wskazują na społeczną odpowiedzialność biznesu czy wpływ funkcjonowania firmy na otoczenie jako kluczowe kwestie dla przedstawicieli pokolenia Z. Przytoczone w raporcie dane wskazują, że dwóch na pięciu pracowników urodzonych w latach 1997 – 2012 odrzuciło ofertę pracy, ponieważ dana firma nie spełniała ich oczekiwań dotyczących wpływu na społeczeństwo czy środowisko. Co więcej, młodsze pokolenia z dużym dystansem podchodzą do kwestii bezrobocia – jedna trzecia uczestników ankiety Deloitte przyznała się do rezygnacji z pracy nawet mimo braku alternatywy, m.in. dlatego, że są oni świadomi dostępności wielu ofert na rynku. Jednocześnie co druga z firm, jakie wyznaczyły sobie cele z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu i faktycznie je realizujących, odnotowuje mniejszą rotację kadry pracowniczej oraz wyższe wskaźniki dobrostanu pracowników.

Więcej ryzyk w Europie Środkowej

Ponad rok od wybuchu wojny w Ukrainie, pochodzący z krajów Europy Środkowo-Wschodniej uczestnicy badania Deloitte nadal odczuwają wpływ wojny na codzienność. 84 proc. ankietowanych przedstawicieli regionu CEE stwierdziło, że firmy podczas podejmowania decyzji mających wpływ na pracowników powinny zwracać większą uwagę na takie kwestie jak brak stabilności politycznej. W tym przypadku przedsiębiorstwa z regionu również mają sporo do nadrobienia: jedynie co piąta firma środkowoeuropejska jest uznawana za gotową do większego uwzględnienia tych czynników. W przypadku Polski oceny wyglądają podobnie. Dla sześciu na dziesięciu polskich ankietowanych główne zagrożenie stanowi jednak ryzyko regulacyjne.

Brak przewidywalności otoczenia gospodarczego sprawił, że pracodawcy traktują kwestie regulacyjne w kategoriach potencjalnych zagrożeń. Do tego dochodzi niestabilność geopolityczna, powodowana m.in. trwającą wojną. Z punktu widzenia skutecznego zarządzania ryzykami natury personalnej bardzo ważne jest, aby przedsiębiorcy z jednej strony planowali kwestie kadrowe z odpowiednim wyprzedzeniem, ale jednocześnie byli w stanie na bieżąco dokonywać zmian w strategii. Firmy stanowiące dla swoich pracowników bezpieczne środowisko odnotują dzięki temu konkretne korzyści – mówi Zbigniew Łobocki , senior manager, Human Capital, Deloitte.

Źródło: informacje prasowe deloite.com